2019医药流通的创新之年
更新时间：2019-01-11 08:43:12
“创新”也许是期许未来时最乏新意的关键词了，但对务实的医药人而言，目前形势下却唯有真正创新才能抓住生存之道。
我国拥有医药批发企业1.3万家，医药流通行业总体上依然是多、散、小的格局，九州通、国药、华润、上药等龙头也仅占30%左右的市场份额。同时，其他社会物流巨头和电商平台也在纷纷入局医药配送。2016年2月，国家取消了第三方药品物流的行政审批。2017年1月，国办发文，取消了互联网药品交易服务企业B、C证的审核，9月又取消A证审批。调整行政审批事项，是行业放开的积极信号，“两票制”等新政又给予第三物流成长更多机会，所以未来更多企业参与药品配送业务是必然趋势。外来者入局医药市场，或战略合作、或寻找新增长点，也可能攻城略地，促进医药流通未来向集约化、信息化发展。
可深讨的话题太多，笔者暂且书写现有医药流通企业的创新展望。创新，不仅缘于对医改政策和行业趋势的积极顺应，更是长期沉淀积累、坚守徘徊后的破茧重生。
经营定位的多元化创新
近年来，医药行业的各种新名词不断刷新着我们的认知——两票制、1+3格局、4+7带量采购、全国辅助用药目录、分级诊疗、家庭医生签约、按病种付费、互联网医院、健康管理平台、智慧药房……此外，一致性评价也加速行业调整分化。当种种问题不断挑战着我们的能力时，机遇并存是否还那么清晰？对于不具备应变实力的企业，已走近生死存亡。因此，医药流通业首要面临的课题是重新定位，尽早思考多元化创新，方可扩宽适合自身发展的经营之路。
关于医药行业受医改政策影响而需转型的阐释较多，不再赘述。此外，我们还可以从商业形态上去分析未来发展。
传统医药流通的形式包括：调拨、区域配送、代理销售、代理招商、经销商、过票挂靠、医院纯销、第三终端纯销、三方物流、综合型等。不难发现，这些模式都呈现了“渠道为王”或“决胜终端”的市场情形，但未来要意识到，中间环节这些借助资源、依靠规则存在的生态链将不再牢靠或已岌岌可危，所有商业形态的最终价值都是为了更好地满足消费者（患者）需求。所以，医药流通应重新审视自身价值，大型集团企业不应该再满足于凭借规模获利，中小公司也不应局限单做市场配送的候补角色。
然而，新零售概念似乎未对医药流通赋予新的职能。新零售利用终端消费大数据，为供应商（特指生产企业）提供精准的需求信息，不单是商品交易数据，更在于利用分析处理能力，为产业活动的参与者提供一体化服务，促使生产企业深度参与到消费者服务中去。这样看来，如果医药行业正迈进新零售，医药流通的角色并未在场景中发挥新价值。不过，消费升级后所产生的新事物是无法简单预测的，毕竟商业关系重建后会孕育出新的服务理念和市场机会，促使经营者重新定位。
医药新零售，不一定从现有连锁药房萌芽。
改革春风吹满地的广东，也是医药行业变革试水的先驱之地，2018年12月21日，屈臣氏大药房在佛山开业。如果“卖药模式”成功，屈臣氏借助其庞大的实体门店和会员，无论是向全国推广，还是布局电商B2C，都会很快开启。类似情形还有北京7部门联合出台措施，改革经营许可，允许连锁便利店申请销售乙类非处方药和二类医疗器械。其他多地也有放宽政策公布。这些对零售有着资深理解的医药新生力量，对品牌、渠道的管理具备优势，但短时间内无法也不会去深耕医药领域，整合上游资源也需要磨合与积累，所以他们在向医药行业延伸时，需要与业内伙伴共赢。医药商业也许能成为最佳拍档，从配送服务的供应商角色升级为战略合作者。
上例只是一个简单设想，在新形势下，能抓准方向勇于先行的医药流通企业，更有机会开辟出新的生存之道。
营销模式的智能化创新
医药产业一直坚守着市场根本，“互联网+”可以充分融合于技术变革，为营销模式的创新助力。在传统业务拥有长期的数据沉淀后，依托智能化平台，不仅能完成自身精细化管理，还可与合作伙伴共享实现更多价值。
举一实例，九州通在信息系统方面，一直以自主研发为主。目前，对于许多与九州通合作的生产企业，“智药通”是其一线队伍必备的APP。其信息交互的实用功能，已将还在思考如何让仓储运营高效，如何让物流服务更满意的大多数医药商业，甩出了差距。这是一个没有“路演”炒作，无须“资本”青睐的智能化移动销售助手，但就像它的介绍：成功帮助10000+业务团队在平台上高效地开展业务，备受医药行业青睐。
未来的智能化创新，应是针对企业量体裁衣。互联网及信息技术，是工具、模式和思维方式，像处方外流、药品质量追溯等，很难设想如果没有信息技术支持，如何能够成功实现。除此，在医药行业传统业务中，也有需求，比如市场维价，无论控制营销或有序营销，假设将信息技术贴上智慧标签，将为营销模式的推动提供有效支持。
医药行业从未失去信心担忧产业被互联网电商颠覆，但会以更务实的心态，利用新技术整合资源和相互赋能。仍以九州通的“智药通”举例，他们配备了服务专员，以及拥有庞大的营销团队，随时随地能够解决客户所遇到的问题。
所以，这类新的信息产品，有需求、能落地，未来将广泛被医药流通企业运用，服务营销模式的智能化创新。
组织结构的差异化创新
公司治理与组织结构，是企业战略形成和实施的基础。在当前严峻形势下，医药流通企业要适应新的战略，决定了组织结构的动态性，外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构。
医药流通企业创办初期，基本以建立质量体系为重心，GSP要求的组织架构简单化、形式化，大多数以统一称谓的几个部门（质量部、采购部、销售部、物流部等），体现为层级管理，因此管理模式基本一致。未来，如果企业进行了的经营定位的多元化创新，那么组织结构也应与之相适应。其次，医药专业人才的储备，是未来医药流通企业的核心竞争力。良禽择木而栖，良好的组织形态，能鼓励员工更好地协作，各部门之间分享企业资源和工作成果，促进创新。
观察一下几家物流企业的变化，顺丰进行剧烈的组织架构变革来推动自己的多元化发展，德邦从初创期就不断进行非常频繁的组织架构调整，韵达等也不甘落后相继大幅调整组织架构，新增事业部。从他们的调整情况来看，都是不断地将自己的业务板块细分，细分后的好处在于各部门能尽可能发挥自己的专业，让企业整体为客户提供更好更专业的物流产品。这些可以为现有医药流通企业提供价值参考，扁平化不再是企业调整组织架构的唯一方式。医药流通企业不能只着眼市场，还要看到大物流时代的崛起。
未来之路何去何从，难立题，更难破题，以开拓精神，从纷繁中发现新奇，捕捉信息把握先机。机会有关梦想与坚持，昨日涤荡，明日重塑！
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