中国超市企业经济类型竞争分析(可研报告)

第一节 内资超市的竞争力 分析

一、中国超市企业发展策略

（一）突出主力商品，努力提高生鲜食品经营能力

对于超市而言，谁的生鲜食品经营得好，谁家就生意兴隆，这是不争的事实。发达国家超市的家庭食品经营一般占到30%—50%，其中生鲜食品包括新鲜蔬菜、水果和鱼、家禽、肉等，也占有相当比重。然而，生鲜食品不同于其他商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的资源，在运输配送和销售方面对保鲜的要求较高，损耗较大，清理加工工序复杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能称为超市的利润点，反而容易成为亏损点。不同规模的超市要提升自己生鲜食品经营能力，可以有四种方案提供选择：一种适合小规模的超市，将生鲜食品的采购、加工和运输工作全部外包，这样尽管进货费用较高，盈利较小，但增加了生鲜食品经营无疑将提高对顾客的吸引力，带动其他商品的销售；第二种是较具规模的超市与农产品加工生产企业分工合作，互补长短，建立产供销一条龙经营；第三种是大型连锁超市建立自己的供货基地和配送中心，稳定的货源，并可考虑对外专业服务。第四种就是超市将物流模块部分外包，内部只处理生鲜食品的撤换工作，但外包部分必须保证食品属于生鲜食品。

（二）实施品牌化管理，提升畅销产品的开发能力

任何一家商场超市其经营面积总是有限的，面对市场上几十上百万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能经营盈利水平高的、周转快的畅销商品。因此畅销商品的开发是超市企业面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。选择某种商品作为企业的畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从 分析 商品的畅销因素出发选择畅销商品、从过去的销售纪录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一种事半功倍的捷径。

（三）综合运用各种促销手段，提高超市企业的整合营销能力

超市的核心竞争能力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销的影响显而易见。因此，超市必然具有强大的营销能力，包括娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。例如在价格促销上，不仅仅是降价这样简单，还可以采用多种灵活的方法，如在开业初的一段时间把商品价格定得很低，给消费者造成一种十分便宜的印象。此后再有计划地逐步提高某些商品价格，使消费者在形成第一印象之后不知不觉的忽略了商品价格上调的事实；又如对不同的商品采取差别毛利率定价，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果；长期保持大约10%左右的敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动90%左右的正常价格的商品销售，从而达到以点带面，以小带大的促销目的；精心挑选“磁石”商品，常年不断的进行特价销售，等等。国内超市必须认真 研究 各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一连锁超市的商品销售能力。

（四）加强信息管理，提高企业成本控制

超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要的商品。用量大、购买频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。世界零售巨头沃尔玛的成功就在于始终如一的坚持山姆•沃尔顿的立业原则之一：比竞争对手更节约开支。这使得其公司长期把商品价格保持在最低水平线上。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能的节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注意利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实行零库存管理（just-in-time管理）。这些需要连锁超市企业建立一套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。因此，没有先进的现代化管理，连锁超市就谈不上有效的成本控制能力，更谈不上核心能力和竞争优势的建立。

二、中国超市企业进入整合时期

中国超市越过百货商店成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，但并不意味着所有连锁超市都将成为赢家。君不见在现阶段激烈的市场竞争中，一些规模小、实力弱、缺乏创新的超市企业，因亏损而难以为继，被兼并、被重组，甚至关门倒闭，这说明我国现阶段的超市 行业 正进入一个整合时期。任何一个零售企业，哪怕是新兴业态企业，如果不积极创新，努力提高自己的核心竞争力，同样存在被别个企业整合、被 行业 淘汰的危险。这一问题在我国正与国际贸易接轨，实行国际游戏规则后变得尤为迫切。跨国零售巨头集团主要以大型超市业态进入我国，他们的进入无疑将重新改写我国零售业竞争格局，迫使所有零售企业在一个更高的平台上角逐。因此，对中国连锁超市企业来说，真正的竞争才刚刚开始， 行业 整合时期也已经到来。

三、联华和华联对比 分析

据公布的2002年中报显示，上海联华超市的控股股东上海友谊股份（600827）主营业务收入35.09亿元，净利润4261万元，每股收益0.1510元，净资产收益率3.83%；上海华联超市（600825）主营业务收入16.33亿元，净利润2737万元，每股收益0.1800元，净资产收益率9.82%。虽然从主营业务收入和净利润额来看，联华已远远超过华联，但仔细一比较却发现，联华的利润率比华联低近半个百分点，而净资产收益率只有华联的39%而已。况且，友谊股份今年上半年的净资产收益率与去年同期相比下降了近50%，每股收益同期相比下降9%；而华联超市今年上半年的净资产收益率与去年同期相比下降仅9.9%，每股收益同期相比却上升24.14%。这项中报结果让人感觉到“中国的沃尔玛”王冠之争还远未尘埃落定。

事实上，我们不想凭这些数据就简单地评价两家企业的市场地位，而是想探讨在世界商业巨头已纷纷进驻上海的环境下，本土连锁企业如何生存、发展、壮大。尽管业内人士普遍认为，联华超市是一家粗放型、讲扩张、求规模的企业，而华联超市则是一个不求大只求精的企业。其实，这是两家企业经营战略、管理思路和经营阶段的不同造成的结果。

（一）经营战略不同

联华——只有先做大才能做强，华联——先做强再做大

1991年9月，联华超市的第一个连锁店——曲阳店开张。到2001年，联华销售规模连续五年位居全国超市 行业 第一，连续三年位列中国零售业榜首，成为拥有1225家门店、年销售额超过140亿元的大型连锁商业企业。实施全国战略对于联华最大的意义在于可以把联华办成一个真正意义上的全国公司。

随着全国战略于2001年4月的启动，联华已经一口气把5个卖场空降到了济南、天津、泰州、合肥和芜湖。接下来，包括东部走廊和中部地区的25个省市，联华又多开了20个大卖场。联华的具体扩张战术正是体现了这种战略：先是空投一个大卖场，站住脚跟，继而迅即以之为根据地，推土机式地把便利店和食品加强型超市扩延开来，于是一大片零售网点就吃下来了。按照战略 规划 ，到2005年，目前的600多家联华便利店将再增长5倍，3200家店将像撒胡椒粉一样撒遍大江南北，其中华东1900家，华南800，东北300家，西北200家。联华图谋让便利网覆盖凡乎所有一级城市。

为了实施全国战略，抢占有利网店，联华即便溢价收购也在所不惜。此前，联华超市斥资2.1亿元溢价收购了杭州华商集团51%的股权，溢价额高达1.5亿元。杭州华商集团是浙江最大的连锁商业集团，排名全国连锁超市第24位。在连锁商业超市领域，华商集团在浙江地区的市场占有率超过了30%，集团的主体为家友超市，现有连锁超市大卖场门店25家，遍布浙江各地。其中杭州地区有9家，全部是大卖场，经营总面积超过10万平方米。

联华的算盘打得高明，先溢价收购，后获大利：2002年上半年，家友超市的营业收入为11亿元，净利润2600万元，比去年有较大增长。2002年全年有望达到4000万净利润。随着联华收购华商集团，家友超市25%的销售额和净利润将有今年年报中并入友谊股份的报表。到那时友谊账面上将多出1000万的净利润，每股收益也将增长0.03元。

实际上，处于高速扩张之中的并非联华一家，包括华联在内的各大连锁企业同样也在大肆圈地开店。华联实施规模扩张战略，也取得了飞速的发展。目前，华联股份公司已拥有10家市外子公司，门店总数近1000家，网点布局以上海为中心，辐射浙、苏、皖、赣、豫、鲁、晋、蒙、京等12个省、市、区。

与联华不同，华联的扩张之路显然实行的是先做强再做大的战略，华联将自已扩张的范围主要定格在华东和华北。上海华联超市副总经理谢定钧认为：“发展连锁要控制好速度，落后了赶不上对手，扩张过头了就有风险。”因此，华联的扩张战术非常精明，简直可以说是不见兔子不撒鹰。“上海华联牵手浙江供销社进军农村连锁”计划浮出水面的时间是今年春天。

当时，华联与浙江省供销社达成合作意向，在未来3年内，华联将从浙供现有的5473个生活资料网点中开发出4000家连锁店，建成遍布浙江城乡的连锁超市网络。这样的消息自然引起业界哗声一片：如果合作成功，屈居国内连锁业销售额和门店数第二的华联将逾越联华超市，重夺 行业 第一。但这一计划终因双方算盘都打得太精而“流产”。

浙江“下农村”计划的“流产”并没有妨碍华联在全国的扩张。此前，业内人士传出消息，华联已经一举收购星地超市20家门店，并与浙江台州市供销社签约，使台州供销社50个农村经营网点加盟华联超市麾下，开发了农村超市“处女地”，还北上与内蒙古通辽市绿太阳实行集团合作，50余家门店加盟华联超市。

华联先做强再做大的战略坚定地贯彻在效益好的控股连锁企业——北京华联上。据国家经贸委贸易市场局提供的统计数据显示，北京华联超市公司2001年销售额仅次于上海联华和上海华联，排列全国第三名。2001年2月3日组建的北京西单华联超市有限责任公司，是由京沪两地三家均名列中国零售业五百强的商业企业——西单商场、超市发和上海华联超市友好合作的结果。北京西单华联超市有限责任公司由华联占77%的股份，绝对控股，也就是说，这些新开的超市将全部由上海华联“掌舵”。高层管理人员从上海引进，演练的是华联模式的管理，并由华联超市实行全国统一配送。据西单上海华联超市（北京）有限责任公司方面透露，西单上海华联超市（北京）有限责任公司在北京的团结湖大卖场将开张营业，该店将作为上海华联在京的标志型大卖场。

（二）经营方式不同

联华——三种业态齐头并进，华联——侧重于大卖场和超市

联华的全国战略实施一年半以来，三大子系正在极速扩张。除了大卖场外，便利店、标准和食品加强型超市如雨后春笋般地揭开红盖头。按照联华的梦，到2005年其网点数将从目前的1300多家扩张到6000家。联华便利店平均每天有一家开张，今年的开店总数要达到350家以上。大卖场是联华的一记重拳，联华董事长王宗南确定：“大卖场是进军全国市场的最好业态”。外资零售商凭借大卖场冲击国内市场，国内连锁商企现在要依葫芦画瓢，大卖场一旦进入市场，其低价位、多品种便对传统超市构成强劲冲击。而传统的标准超市，联华也不肯放弃，2000家门店也在孕育选址之中。

三条战线齐头并进确实忙坏了联华的管理层。不过，“大卖场具有低价冲击力优势，但单是大卖场就成了孤军，单个成本高；便利店虽小，但可以形成网点网络优势，扩大规模，降低成本；而标准和食品加强型超市又可以在生鲜食品方面形成特色。拓展外地市场，三条战线协同作战，绩效互补，反而比单业态更易成功。”这是联华超市公司总经理办公室副主任孙明的理解。

大量开店是增大风险，况且是几条战线同时拉开。虽说多业态和大规模互补型模式所具有的扶持效应和降本效应能降低风险，但联华又有几多胜算？有人说王宗南在“玩火”，搞不好一身功名尽失，而王宗南总是笑着解释：“联华要做国内零售商业的第一品牌。”在三大子系外，王宗南还决意引进国外成熟多年但国内却是空白的折扣店。折扣店的特点是以满足消费者日常必须为出发点，每种商品只售1到2个世界著名品牌，但天天大幅打折。

而华联则显得低调得多。它在扩张中虽然也是多业态并举，但侧重于效益好的大卖场和超市。目前，股份公司已拥有10家市外子公司，门店总数近1000家。在今年实施的三大发展新举措中，其中一项就是通过合资、合作、参股等形式，积极发展大卖场、标准超市、加强型食品超市。2001年上半年，华联通过与北京西单商场的合作，成功打进北京市场，短短半年时间就在当地开出7家大卖场，而在全国则开出5000到10000平方米的大卖场10家。按计划，2005年将达到近80家。除了即将开业的团结湖店将作为上海华联在京的标志型大卖场外，此前已在安徽蚌埠开设营业面积8000平方米，仓储面积1000平方米的华联超市大卖场，预计今年年底，还将开出至少4家大卖场。

新举措中还包括在标准超市辟出“便利角”，使有限空间得以升值，实现低成本扩张。在超市网点开辟24小时营业的“便利角”，将超市与便利店的优势集于一身，旨在为消费者提供价廉物美的商品和方便快捷服务的同时，为企业赢得规模效益。

（三）发展“瓶颈”如何突破

资金短缺曾数度影响联华超市的网络扩张与营收，令其叫苦不迭。虽然，5月10日，上海联华的控股股东上海友谊集团股份有限公司（友谊股份：600827）在A股市场大规模增发5000万股普通股，募集资金5.35亿元，但联华是友谊的控股子公司，联华总经办主任孙明说：“钱虽不少，但联华并不能直接拿到”。面对资金缺口，王宗南打算走两条路，一条是提速上市香港主板，另一条是争取A股上市。据了解，联华正计划分拆上市融资，现已完成上市辅导期。如果没有大的意外，年内赴香港主板上市应该没多大问题，市场估计联华的集资金额将超过10亿元人民币。王宗南还透露，“联华”不仅要在香港上市，还会在上海发行A股筹集资金。在获得资金支持下，未来5年内销售网点的数目要从目前的1300个增加到6000个，因此对资金的需求很大。目前国内零售市场的过度竞争使零售业利润率大幅下降，联华想要从友谊或银行拿来的有限资金和每年2%左右的利润回报来支持自己的高速扩张，难度不小。在这样的竞争态势下，联华争取在资本市场获得宝贵的资金支持，应该是很正常的事情。

本土超市急需资本输血，资本却并不急于投入，因为这是一个需要投入巨大，却不能保证较高收益的 行业 。即使能够实现上市梦想，也并不能完全解决资金问题，上海华联就是一例。从基本面上来看，华联超市自2000年下半年成功重组后，2001年的经营规模和经济效益都有了较大幅度的提升，公司实现销售收入32.48亿元，规模销售收入85亿元，利润总额6052.75万元，净利润5007万元，分别比上年同期增长124.84%、51.78%、147.05%和147.22%。至2001年末，公司已经连续两年实现较大速度增长。同时公司在今年继续保持良好的发展势头，2002年中期每股收益0.18元，由于税收优惠政策和华联超市公司调整经营策略，预计其2002年全年收益将达到0.4元/股。尽管该公司已进入了国内最先进的零售业态，享有“中国连锁超市第一股”的美誉，但业内人士认为，上海华联超市（600825）的募集资金能力不强，上市以来没有表现出优秀的募集资金的能力。华联超市要想完全用自己从股市拿来的钱和每年2%左右的利润支持自己的发展，还是难以摆脱资金短缺的现状。

对于联华老总王宗南“当务之急就是一定要上市”的观点，友谊股份一位高层人士表示，如果联华公司的董事会同意其进入资本市场，友谊股份也会给予相应的支持。但这样做未必就合适，虽然资本运作与联华的网络建设本身并不矛盾。由于联华进入的业态过多，如果联华核心层对其整个网络失去掌控能力，那么后果将不堪设想。不过，这位人士对联华投资大卖场的动作表示赞赏。而友谊公司董秘兼副总经理汪龙生则表示，有可能影响、制约联华扩张的首要因素并非“钱少”，而是如何控制成本、提升经营管理效绩的问题。

面对国外大型连锁企业的进入，中国国内企业从去年年底开始加速规模扩张，但很多问题也随之出现。今年华榕超市的关门就向市场发出了一个信号。在1997年曾经盛极一时的华榕超市由于在资本金不足的情况下疯狂扩张，导致了资金链断裂破产。对此，国家经贸委贸易市场局尹虹认为，连锁业在扩张的同时必须加强自身管理，如果不能就应该先做强再做大。随着3年后中国对外资连锁业的全面放开，中国连锁业的排名也将会发生改变。

扩张决不仅是“量”的增加，更重在“质”的提高。如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。